Управление талантами – особое искусство

Что объединяет такие компании, как L’Oréal, Axa, Faurecia, Schlumberger, Novartis, Danone?

То, что все они эффективно используют механизмы внутреннего карьерного роста. Геральд Бухур (Gérald Bouhourd) — консультант по вопросам управления талантами в рамках «Practice Leadership Consulting» – экспертизы, созданной хэдхантинговой компанией Heidrick & Struggles, опубликовал сравнительное исследование, в котором анализирует стратегию и тактику 21 из крупных компаний мира. Оказывается, они прибегают к внутреннему продвижению в 40% случаев. У этой практики большие преимущества: незначительные затраты на комплектацию кадров, стабильные и мотивированные команды, по достоинству оценены способности сотрудников. Чтобы карьерный рост некоторых менеджеров для всех был обоснованным, глава Heidrick & Struggles советует руководителям способствовать созданию в командах слаженности действий, коллегиальности и взаимного контроля. Неплохо, если информационные стенды в офисах компании будут содержать обновленные данные о кадровых перестановках.

„Если компании не хотят, чтобы их менеджеры стали жертвами сладкоголосых сирен конкурентов, они должны предоставлять им возможность карьерного роста“, объясняет Геральд Бухур. „Мы советуем руководителям фирм изучать знания и стремления своих менеджеров, так как это позволяет осуществлять перемещения внутри фирмы“. Гийом Верпьерен (Guillaume Verspieren), президент компании по управлению рисками „Geos“, подтверждает важность неформального общения, проводимого параллельно с ежегодными собеседованиями. „Около двух часов в день я посвящаю обмену мнениями со своими командами, выясняю их видение будущего компании и возможного способа действий“, объясняет он.

Не так давно его менеджер отдела по связям с общественностью была назначена региональным координатором в Латинскую Америку. „Она выразила желание поехать заграницу. Нам нужен был кто-то  динамичный, тогда мы предложили должность ей! Мы не только доверяем нашим сотрудникам, но эти внутренние перемещения позволяют нам значительно выиграть время, так как им хорошо знаком и род деятельности, и корпоративная культура“. Неверно мнение, что если компания небольшая, то она не обеспечивает карьерного роста своим служащим. Напротив, часто именно крупные объединения не способствуют развитию талантов.

Но если фирмы и осознают необходимость подготовить почву и вырастить смену, то некоторые из них, тем не менее, боятся риска. Впрочем, определённое количество талантливых сотрудников нужно привлекать извне. Это страхует от возникновения аппаратной системы, в которой при назначении на руководящую должность отдают предпочтение дружеским отношениям в ущерб настоящим заслугам. Иными словами, необходимо вливать в структуру новую кровь, так как это приводит к взаимному обогащению идеями и опытом.

12.10.2011