Исследование называется «Групповые или индивидуальные стимулы продаж? Что лучше для розничных торговых операций, управляемых брендом?» Авторы — Веншу Чжан, Цзя Ли и Субраманиан Балачандр.

В статье рассматривается вопрос, стоит ли бренду внедрять групповые или индивидуальные стимулы для продавцов, и как на это влияют характеристики бренда.

Новое исследование в Journal of Marketing предлагает убедительную причину для учета силы бренда при разработке стимулов продаж в бренд-менеджменте в ритейле (BMR).

В качестве BMR может выступать магазин внутри магазина (SWAS). Это, например, прилавки с косметикой в крупных американских универмагах. Или отдельный магазин, управляемый брендом — Aveda или Gap.

В таких BMR обычно работает бренд, который сам решает вопросы инвентаризации и ценообразования. Хотя раньше BMR были более распространены в Европе и Азии, сейчас бренды повсеместно добавляют предложения SWAS, чтобы привлечь новых покупателей.

В этом исследовании рассматривается контекст розничной торговли и изучаются стимулы продаж в различных системах BMR.

Бренды по-разному мотивируют продавцов: некоторые выбирают индивидуальные стимулы на основе результатов работы, другие — групповые, а некоторые используют комбинацию обоих подходов. Чжан отмечает, что такое разнообразие структур стимулирования побудило изучить факторы, лежащие в основе выбора стимулов брендами.

В литературе говорится, что на эффективность продаж в розничной торговле влияют сила бренда и стимулы продаж. Поэтому исследователи предположили, что выбор разных стимулов для разных брендов может зависеть от силы этих брендов.

Секрет разработки стимулов

В исследовании применяется модель «принципал-агент», чтобы изучить, как сила бренда влияет на прибыльность разных стимулов. Модель описывает ситуацию, когда продавцы работают с разными группами покупателей: повторными и готовыми к покупке, а также не информированными о бренде и нуждающимися в убеждении со стороны продавца.

Компании хотелось бы предлагать стимулы только за продажу неосведомлённому потребителю, потому что такая продажа требует усилий продавца.

При этом компании не могут определить, кому именно продали конкретный товар. Но могут оценить в целом, были ли продажи неосведомлённым потребителям: групповой результат в этом случае будет выше.

Ли говорит, что это информационное преимущество групповых стимулов сильнее проявляется у слабых брендов. Поэтому слабые бренды могут быть более прибыльными при групповых стимулах. А более сильные бренды получают больше выгоды от индивидуальных стимулов для продавцов.

Эти теоретические результаты применимы только к известным брендам, а не к слабым маркам. Например, Clarins и Estee Lauder — известные косметические бренды, но Clarins занимает более низкую позицию в рейтингах по сравнению с Estee Lauder. Поэтому Clarins может больше выиграть от использования групповых стимулов в своих операциях BMR.

Уроки для менеджеров по маркетингу

Результаты исследования показывают, что стимулы продаж нужно согласовывать с силой бренда. Советы из этого текста помогут руководителям отделов маркетинга принять правильные решения об индивидуальных и групповых стимулах.

• Менеджеры по продажам BMR должны понять, насколько силён их бренд. В этом им помогут данные о капитале бренда (премия за доход) и результаты опросов потребителей, которые отражают знания, отношение и эмоциональную связь с брендом. Это позволит менеджерам принять решение о том, как лучше продвигать бренд.
• Сочетание индивидуальных и групповых стимулов может быть эффективным, но это не так важно для слабых брендов. Они могут выбрать только групповой стимул.
• При разработке маркетинговых стратегий важен целостный подход. Например, если бренд вкладывает ресурсы в повышение имиджа, то менеджерам стоит подумать о корректировке структуры вознаграждения сотрудников BMR, работающих с клиентами.