Инновации в сфере услуг: ключ к выживанию компаний в цифровой эре
Новые цифровые конкуренты угрожают нижним строчкам, перспективам роста и даже бизнес-моделям традиционных поставщиков услуг. Для действующих компаний настало время внедрять инновации — или остаться позади.
Все большее число компаний обнаруживают, что их бизнес в сфере услуг находится под угрозой. Виновниками этого являются представители новой волны цифровых авангардов, которые используют изменения в технологиях, поведении клиентов и доступности данных для создания инновационных, удобных для клиентов альтернатив услугам, которые предлагают компании, занимающие лидирующие позиции. Действительно, такие цифровые потрясения, которые начались в розничной торговле с появлением Amazon два десятилетия назад, быстро придут в ближайшую к вам отрасль — если уже не пришли. В качестве примера можно привести Uber и Zipcar в сфере транспорта, Airbnb в гостиничном бизнесе, AngelList в сфере венчурного капитала, Castlight Health и Healthgrades в здравоохранении. Злоумышленники, подобные этим, может быть, сейчас и невелики, но они представляют собой растущую проблему для традиционных компаний.
Злоумышленники также подчеркивают неудобную истину: крупные компании редко прилагают столько же постоянных усилий и внимания со стороны руководства для преобразования услуг, как это происходит с продуктами. Представьте себе реакцию путешественника во времени 50 или даже 20 лет назад при посещении современной больницы. Медицинские приборы, инструменты и продукты, доступные врачам, были бы практически неузнаваемы, но опыт обслуживания во многих случаях был бы практически таким же. Инерция обслуживания, которой часто страдают крупные компании, по понятным причинам трудно преодолима. Изменения затруднены наличием большой базы унаследованных активов, оптимизированных для определенного способа работы, а также большим количеством распределенного персонала, привыкшего к статус-кво. Постепенный подход многих компаний к совершенствованию услуг не помогает; процессы, обеспечивающие небольшое и стабильное сокращение затрат, редко приводят к прорывам.
Тем не менее, некоторые действующие компании успешно сопротивляются. Эти компании учатся у атакующих, мобилизуя свои собственные силы — масштаб, превосходные ресурсы и доступ к клиентам — для пересмотра предложений услуг, использования цифровых технологий и улучшения качества обслуживания клиентов. Некоторые из них также снижают свои расходы. Хотя лишь немногие организации освоились в новых условиях, мы уже видим, что выигрышные подходы будут сочетать в себе три элемента:
- фокус на инновациях в сфере услуг, соответствующий интенсивности и вниманию, которые компании, производящие продукты, уделяют исследованиям и разработкам;
- способность персонализировать клиентский опыт и помогать клиентам делать
что-то самостоятельно; - стремление упростить (а в некоторых случаях и автоматизировать) процесс предоставления услуг.
Чтобы реализовать все это, компании должны найти более совместные методы работы, которые позволят им сосредоточиться на своих клиентах, а не на собственных внутренних процессах. Пристальный взгляд на то, как меняется окружающая среда и что делают для этого ведущие компании, должен пробудить воображение широкого круга организаций, пытающихся адаптироваться к более цифровому и конкурентному миру.
Новый ландшафт услуг
В последние годы характер услуг и темпы изменений кардинально изменились, и освоения традиционных аспектов предоставления услуг уже недостаточно. Чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, компании должны научиться использовать потенциал инноваций в сфере услуг, которые стали возможны благодаря четырем развивающимся тенденциям.
Повышение ожиданий клиентов. Как никогда ранее, потребители требуют от услуг большей вовлеченности, персонализации, персонализации и мобильности — и немедленных результатов. Когда они видят передовые инновации в сфере услуг в одной отрасли, они ожидают увидеть их и в других. Свидетельство тому — распространение киосков самообслуживания от регистрации в аэропортах до розничной торговли и гостиничного бизнеса. Поскольку границы отраслей все больше стираются для клиентов, компании должны искать новые идеи за пределами своих непосредственных конкурентов.
Рост мобильного интернета. В настоящее время в мире используется около 1,5 миллиарда смартфонов, а в 2013 году было загружено более 100 миллиардов приложений, по сравнению с 64 миллиардами в 2012 году. Появившиеся возможности мобильного и самообслуживания меняют процесс предоставления услуг. Одним из ярких примеров является то, что компания Uber нарушила работу такси. Достижения в области цифровых платежей все больше стимулируют мобильную коммерцию, что имеет далеко идущие последствия для финансовых услуг и розничной торговли. Удаленный доступ и мониторинг в здравоохранении также являются потенциальными изменениями в игре, ставшими возможными благодаря расширению возможностей подключения. Распространение интеллектуальных устройств открывает возможности для роста, снижает стоимость разработки услуг и значительно снижает барьеры для входа на рынок.
Большие данные и передовая аналитика. Такие компании, как Amazon и Harrah's, известны тем, что используют данные о клиентах для персонализации и адаптации своих услуг. Постоянный прогресс в области аналитических возможностей позволяет компаниям извлекать информацию из огромных, ранее неиспользованных источников, что открывает новые возможности для предоставления услуг. Например, SATMAP — это программное решение, которое использует передовую аналитику для улучшения обслуживания в центрах обработки вызовов. Оно помогает компаниям подбирать для звонящих агентов соответствующие персональные характеристики, что приводит к повышению уровня удовлетворенности клиентов и конверсии услуг в продажи.
Интернет вещей. Повсеместное подключение машин к сети (M2M) уже способствует предоставлению услуг в режиме реального времени в ряде приложений B2B, например, датчики, которые GE использует в авиационных двигателях для мониторинга производительности и повышения эффективности технического обслуживания. В сфере B2C компания Nest (недавно приобретенная Google) использует M2M-связь для подключения своих «умных» термостатов к другим домашним устройствам, включая стиральные машины и персональные фитнес-бренды, таким образом позиционируя компанию как сетевой центр в цифровом подключенном доме. Распространенность подключенных устройств открывает возможности для проактивного, даже „бесконтактного“ обслуживания, а также для новых коммерческих моделей, совершенно не похожих на традиционные платные услуги.
Три императива
Преимущества освоения этих изменений будут значительными. Ожидается, что в ближайшее десятилетие на услуги, которые в настоящее время составляют около 65% мирового ВВП, будет приходиться около трех четвертей мирового роста. Компании, которые быстро эволюционируют, смогут занять более выгодное положение, чтобы воспользоваться этим ростом, в то время как компании, придерживающиеся традиционных моделей, столкнутся с растущим давлением со стороны цифровых злоумышленников. Чтобы справиться с этими проблемами, перспективные компании преследуют три императива.
1. Институционализировать инновации в сфере услуг
Услуги, как и продукты, имеют срок годности. В конце концов, спрос клиентов развивается, ожидания от услуг меняются, а технологический прогресс постоянно открывает новые возможности. Поэтому услуги, как и продукты, должны периодически изучаться и обновляться. Многие компании считают, что НИОКР предназначены исключительно для разработки продукции. Однако если они выделяют ресурсы и внимание руководства на систематическую разработку и совершенствование своих предложений услуг, они могут добиться значительных улучшений.
Например, крупная розничная компания, испытывающая давление со стороны онлайн-злоумышленников и конкурентов, создала межфункциональную научно-исследовательскую лабораторию, которая занимается перестройкой клиентского опыта розничной компании в магазинах и повышением удовлетворенности сотрудников. Лаборатория использует комплексный подход, рассматривая каждый аспект работы магазина, от кассы до складских процессов. Одна из первых работ лаборатории включала использование передовой аналитики для оптимизации задач сотрудников, что помогло магазинам повысить качество обслуживания и эффективность работы.
Лаборатория использует свой межфункциональный опыт, чтобы адаптировать внедрение новых идей таким образом, чтобы они с большей вероятностью прижились — например, выпуская их в магазины небольшими партиями, с которыми легче работать менеджерам магазинов. Эти и другие инновации значительно повысили уровень удовлетворенности покупателей, а также помогли ритейлеру улучшить работу магазинов и обновить их форматы гораздо быстрее, чем раньше. Эти изменения также позволили значительно сэкономить на рабочей силе и повысить удовлетворенность сотрудников.
Аналогичным образом, крупный поставщик коммерческих и бытовых услуг испытывал трудности в связи с растущими ожиданиями клиентов, их неудовлетворенностью и оттоком. В ответ на это руководители компании создали постоянную внутреннюю инновационную команду, в которую вошли коллеги из разных подразделений компании, включая службу поддержки клиентов, отдел планирования и диспетчеризации, финансовый отдел и отдел маркетинга.
Команда работает с различными бизнес-подразделениями компании, предлагающими услуги, на основе трехмесячной ротации, устраняя проблемы и работая с предприятиями для выявления возможностей. Ротация обеспечивает регулярное изучение каждого бизнес-процесса. Для привнесения свежего мышления и поддержания динамики члены команды периодически меняются. Отправляя их на прежнее место работы, компания привлекает и распространяет новое мышление в сфере услуг по всей организации.
Этот подход привел к практическим и мощным идеям. Например, когда команда исследовала взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и составлением графика выездного обслуживания, она обнаружила, что многих клиентов меньше волнует фактическая дата обслуживания, чем быстрое получение даты. Это позволило компании оптимизировать график для достижения максимальной эффективности, часто назначая сервисные вызовы на несколько дней позже, чем могло бы быть в противном случае. Тем не менее, показатели удовлетворенности клиентов заметно улучшились, поскольку была устранена неопределенность и беспокойство, связанные с процессом составления расписания.
Совсем недавно команда тестировала мобильное приложение, помогающее техническому персоналу в густонаселенных городских районах сбалансировать свою рабочую нагрузку в режиме реального времени. Приложение действует как своего рода информационный центр для сервисных вызовов: когда техники понимают, что могут опоздать на следующий визит, они могут передать его соседнему технику, который только что закончил работу раньше. Пока этот подход находится на стадии эксперимента, он интригует тем, что обещает еще больше повысить удовлетворенность клиентов, не требуя при этом дополнительных централизованных ресурсов — сервисные техники сами управляют процессом.
2. Персонализация клиентского опыта
Компании всегда стремились лучше понять клиентов, чтобы адаптировать услуги к их потребностям. Традиционно это означало сосредоточение на сегментах или группах клиентов. Хотя эта мудрость по-прежнему актуальна, появление огромных массивов новых данных и распространение мобильных устройств означает, что теперь услуги могут быть персонализированы с гораздо большей эффективностью с точки зрения затрат.
Например, крупная компания, предоставляющая кредитные карты, сотрудничает с розничными торговцами для создания персонализированных скидок на товары и услуги в режиме реального времени через мобильное приложение. Приложение генерирует предложения, сопоставляя местоположение клиентов (определяемое по их смартфонам) с товарами и услугами, которые должны им понравиться с учетом их покупательских привычек и предпочтений. Компания кредитных карт также сотрудничает с игроками социальных сетей, чтобы использовать предпочтения участвующих клиентов, используя «лайки» и другие маркеры для уточнения предложений. Эта инициатива помогает компании укреплять свои отношения с продавцами и лучше их обслуживать, а также оставаться актуальной для более молодых, подкованных в цифровых технологиях клиентов.
Некоторые компании идут дальше, предоставляя потребителям еще больший контроль над услугами (см. «Инновации в сфере обслуживания в Starwood»). Компания Disney недавно внедрила новую услугу, в которой используются браслеты с чипами радиочастотной идентификации (RFID), чтобы предоставить посетителям больше контроля над посещением тематических парков и курортов компании. Эти MagicBands действуют как ключи от гостиничных номеров, позволяют посетителям входить в парк и покупать товары, а также дают возможность забронировать места на аттракционах. Когда клиенты добровольно предоставляют дополнительную информацию, впечатления могут быть еще более персонализированы. Например, с помощью браслетов костюмированные персонажи Диснея могут приветствовать гостей по имени при встрече или поздравлять их с днем рождения.
3. Упрощение предоставления услуг
Цифровые злоумышленники, как правило, преуспевают в простоте. Многие из них умело сочетают новые технологии с усовершенствованием процессов, чтобы сделать услуги более простыми и приятными. Между тем, крупные компании, обремененные устаревшими ИТ-системами и укоренившимися процессами, которые развивались в течение долгого времени, часто испытывают трудности с упрощением. Тем не менее, действующие компании могут привнести больше простоты в свои сервисные операции, если будут смотреть на мир так, как смотрят их клиенты.
Рассмотрим опыт дистрибьютора медицинских услуг, который столкнулся с растущим давлением на маржу и растущими ожиданиями клиентов. При ближайшем рассмотрении руководители компании поняли, что излишняя сложность является одним из факторов. Например, каждая из внутренних групп, участвующих в предоставлении услуг, использовала свои собственные показатели для оценки успеха. Оптимизируя свой собственный вклад, они непроизвольно упускали из виду последующее влияние на другие внутренние группы и, следовательно, общее влияние на клиентов.
В ответ компания значительно упростила показатели, которые она использовала для измерения успеха, выбрав в качестве цели безошибочные заказы, что позволило сосредоточиться на клиентах, а не на собственной внутренней работе. Компания также предоставила сотрудникам первой линии дополнительные полномочия по принятию решений, что помогло им решать и предотвращать больше проблем с обслуживанием клиентов. В совокупности эти меры помогли увеличить долю безошибочных заказов почти на треть.
Тем временем колл-центры компании стали выступать в качестве единой точки контакта для решения проблем клиентов. (Ранее эту роль выполняли продавцы, считая, что решение проблем само по себе укрепляет отношения с клиентами). Хотя это изменение потребовало от продавцов смены менталитета, они были готовы пойти на него, поскольку оно способствовало росту продаж.
Крупный европейский банк объединил технологии с попыткой упростить свои услуги, чтобы улучшить процесс подачи заявки на ипотеку. Компания сформировала команду из руководителей проектов, специалистов по ипотечному кредитованию и разработчиков программного обеспечения, которые переработали процесс из конца в конец, устранив ненужные передачи и упростив работу с клиентами — и при этом сохранив совместимость процесса с устаревшими ИТ-системами компании. Полученное в результате веб-решение оказалось популярным среди клиентов, сократив время утверждения заявки до 15 минут с нескольких дней. Более того, анализ, проведенный банком, показал, что качество решений по кредитам улучшилось — даже несмотря на то, что расходы, связанные с этим процессом, сократились в среднем на 75 процентов на каждую ипотеку.
***
Новый ландшафт услуг открывает возможности для инноваций практически в каждой отрасли. Однако для многих компаний управление повседневными операциями отнимает все силы. Даже самые дальновидные компании сталкиваются с тем, что внедрение инновационного мышления может оказаться сложной задачей. Институционализация инноваций в сфере услуг, например, требует не только создания новой научно-исследовательской лаборатории; усилия лаборатории должны быть прочно интегрированы в стратегию компании в сфере услуг, инвестиционные циклы, продажи и операционную деятельность. Аналогичным образом, персонализация обслуживания клиентов требует не только сбора данных и применения новейших методов анализа, но и объединения этих возможностей с информацией, полученной от представителей сервисных служб, третьих лиц и клиентов.
А стремление к простоте редко бывает простым — особенно с учетом того, что темпы инноваций и персонализации продолжают расти. Компании, которые преуспеют в этих аспектах, сохраняя клиента в центре всего, что они делают, будут в наилучшем положении, чтобы выдержать растущее давление со стороны злоумышленников и освоиться в новой среде услуг.
12.06.2023, 685 просмотров.